Phá vỡ niềm tin sai: táo bạo hơn, sáng tạo hơn, may mắn hơn, tốc độ nhanh hơn đều không phải yếu tố phân biệt. Bài tập: tự kiểm tra xem mình đang tin vào huyền thoại nào.

Giới thiệu 3 hành vi cốt lõi và mối liên hệ giữa chúng. So sánh Amundsen và Scott — hai nhà lãnh đạo, cùng môi trường, kết quả hoàn toàn trái ngược. Thảo luận: bạn đang thiếu hành vi nào nhất?

Phân biệt tham vọng cá nhân và tham vọng tổ chức. Case study: Dane Miller của Biomet từ chối quyền chọn mua cổ phiếu dù CEO khác nhận hàng triệu đô. Bài tập viết: "Tôi đang ở trong này để làm gì?"

Phân biệt nguyên tắc thực (đòi hỏi tư duy độc lập, chống lại đám đông) với việc tuân thủ quy trình máy móc. Case study Peter Lewis của Progressive: từ chối "game lợi nhuận" với Phố Wall, thay vào đó công bố báo cáo tài chính hàng tháng.

Phương pháp đưa ra quyết định dựa trên quan sát trực tiếp và dữ liệu thực tế. Case study Andy Grove đọc 200+ bài nghiên cứu y khoa trước khi quyết định điều trị ung thư. Workshop: "Quyết định quan trọng nào của bạn cần thêm bằng chứng thực nghiệm?"

Khi nào nên "đi theo đám đông" và khi nào phải cứng rắn giữ quan điểm. Roleplay tình huống: nhà đầu tư đòi tăng trưởng nóng, đối thủ hạ giá, nhân viên yêu cầu thay đổi hướng đi. Xây dựng "Bản tuyên ngôn nguyên tắc" cá nhân.

Phân tích tương phản: Gates viết "Memo Ác mộng" khi Microsoft đang thống trị; Sculley nghỉ phép 9 tuần khi Apple tăng 50%/quý. Kết quả 5 năm sau hoàn toàn trái ngược. Bài học: thành công là thời điểm nguy hiểm nhất.

Framework phân loại rủi ro của Collins: (1) Rủi ro có thể hủy diệt công ty; (2) Rủi ro mà thiệt hại lớn hơn nhiều lợi ích; (3) Rủi ro đặt mình vào tay lực ngoài tầm kiểm soát. Bài tập: vẽ bản đồ rủi ro cho doanh nghiệp của mình.

Nguyên tắc tích lũy dự phòng: tiền mặt, năng lực dự phòng, phương án B. Các công ty 10X duy trì tiền mặt gấp 3–10 lần mức trung bình ngành. Workshop: "Bình dưỡng khí" nào quan trọng nhất với doanh nghiệp của bạn ngay hôm nay?

Stryker: luật 20%/năm, "Giải thưởng ống thở", bàn điểm tâm phân hạng → 350x lợi nhuận. USSC: tăng 248% trong 3 năm, rồi biến mất. Phân tích 29/29 công ty theo Hành Trình 20 Dặm sống sót qua hỗn loạn ngành. Thảo luận: sự hấp dẫn nguy hiểm của tăng trưởng nóng.

Cụ thể và đo lường được. Có cận dưới (phải đạt) và cận trên (không vượt). Phù hợp với doanh nghiệp. Trong tầm kiểm soát. Khung thời gian Goldilocks. Tự đặt ra. Đạt được nhất quán. Workshop thiết kế: phác thảo Hành Trình 20 Dặm cho bộ phận/công ty mình.

Cách biến Hành Trình 20 Dặm từ mục tiêu thành "luật": hệ thống đo lường, chu kỳ review, hậu quả rõ ràng khi không đạt, phần thưởng khi đạt. Roleplay: làm thế nào giải thích Hành Trình 20 Dặm với team mà không tạo áp lực tiêu cực?

Phân tích 10 điều của Howard Putnam (Southwest, 1979): không phải "chi phí thấp" mà là "phân khúc 2 giờ, chỉ 737, quay đầu 10 phút, không ăn uống, không chọn chỗ." Điều gì làm cho chúng cụ thể? Điều gì làm cho chúng tồn tại 25 năm? Dữ liệu so sánh: 10X thay đổi 10–20%, công ty so sánh thay đổi 55–70%.

Phân tích các "điều không được làm" của 10X: Progressive không dùng quỹ dự phòng để làm đẹp sổ sách; Stryker không là người tiên phong sáng tạo; Microsoft không chờ sản phẩm hoàn hảo mới ra mắt. Workshop: liệt kê 5 điều đơn vị bạn KHÔNG BAO GIỜ làm dù áp lực thế nào.

Phiên làm việc nhóm: mỗi nhóm soạn 8–10 điểm SMaC cho doanh nghiệp giả định hoặc thực tế. Tiêu chí đánh giá: đủ cụ thể để ai cũng biết phải làm gì không? Có thể áp dụng cả trong tình huống xấu không? Có "điều không được làm" không? Trình bày và phản biện chéo.

Dữ liệu gây sốc: Amgen ít bằng sáng chế hơn Genentech nhưng thắng 30:1. Southwest sao chép PSA nhưng trường tồn còn PSA biến mất. Phân tích "ngưỡng sáng tạo": đủ để tồn tại trong cuộc chơi, nhưng điều thực sự quan trọng là thực thi. Case: Intel "Cung cấp" quan trọng hơn Intel "Cải cách".

3 tiêu chí của đạn nhỏ: chi phí thấp, rủi ro thấp, xao lãng thấp. Phân tích timeline Apple: từ iPod (đạn nhỏ 3% doanh thu) → iTunes cho Windows (thêm bằng chứng) → đại bác toàn lực → thống trị. Ngược lại, PSA "Bay-Lái-Ngủ" — đại bác không ngắm: mua 25 khách sạn cùng lúc, thất bại thảm hại. Bài tập: vẽ bản đồ đạn nhỏ cho một sáng kiến đang cân nhắc.

Tình huống mô phỏng: công ty bạn đối mặt cơ hội mở rộng sang thị trường mới, đối thủ đang đi trước, nhà đầu tư thúc ép quyết định nhanh. Nhóm phải xác định: đây là đạn nhỏ hay đại bác? Đã ngắm chưa? Cần thêm bằng chứng gì? Thuyết trình và nhận phản biện từ "hội đồng đầu tư" do giảng viên đóng vai.

Khung thu nhỏ: cảm nhận thay đổi → đánh giá "bao nhiêu thời gian trước khi hồ sơ rủi ro thay đổi?" → quyết định có nguyên tắc. Khung phóng to: thực thi xuất sắc với cường độ tối đa. Case study Amundsen đổi hướng từ Bắc Cực sang Nam Cực trong 1 ngày — và vẫn thắng. Intel Chiến dịch CRUSH: từ phát hiện mối đe dọa đến triển khai 100 người trong 7 ngày, có nguyên tắc và phương pháp. Thảo luận: "Không phải mọi khoảnh khắc đều quan trọng như nhau."

Phương pháp định lượng may mắn của Collins: số sự kiện may/rủi ngang nhau ở tất cả công ty. Điểm khác biệt là phản ứng: Southwest dùng 1 tỷ đô tiền mặt để vượt qua 11/9. Bài học: Return on Luck = (Giá trị khai thác từ cơ may tốt + Thiệt hại hấp thụ từ cơ may xấu) / Số sự kiện may mắn. Workshop: vẽ timeline 3 năm qua — cơ may tốt nào chưa khai thác hết? Cơ may xấu nào thiếu chuẩn bị?

Tổng kết 5 công cụ: Tư duy 10X, Hành Trình 20 Dặm, SMaC, Đạn nhỏ → Đại bác, Thu nhỏ–Phóng to. Mỗi học viên lập kế hoạch 90 ngày: (1) 1 thay đổi tư duy cần thực hiện ngay, (2) Hành Trình 20 Dặm cho vai trò của mình, (3) Bản SMaC sơ bộ cho đơn vị, (4) 1 "đạn nhỏ" sẽ bắn trong 30 ngày tới, (5) 1 "bình dưỡng khí" sẽ bắt đầu xây dựng. Trình bày trước nhóm và nhận cam kết trách nhiệm từ đồng nghiệp.